尽管在台前的曝光量有所下降，但吴亚军的管理哲学依旧在深刻影响着龙湖。“龙湖没有英雄”、“领导层时间的分配是最宝贵的资源，要投放到最关注的的事情上”、“随便做加法，就是累赘，不是盈利”。可以想象，虽然游离在公众视线之外，但吴亚军一直在修炼管理内功。8月21日吴亚军还出席了龙湖集团中期业绩报告会。
2017年，“抓住时机”的龙湖稳稳占据第八的位置，对管理层而言，这是一件令人兴奋的事，同时也是一件压力倍增的事。相比去年销售同比增速77.1%，今年上半年龙湖的销售额同比增长4.8%至971.0亿元，不禁让外界质疑，龙湖是否慢下来了。“稳健如龙湖”，邵明晓解释到，今年全年龙湖有3000亿供货，其中包括去年存量货值500多亿，老项目为1000亿，还有全新项目1500亿，今年下半年还有大量推盘。“龙湖销售不会是这一年比上一年都高50%以上，但是今年全年2000亿没问题”。 从物业发展业务来看，2018年1至6月，龙湖集团物业发展业务营业额为240.4亿元，较上年同期增长44.9%。交付物业总建筑面积为218.5万平方米。物业发展业务结算毛利率为34.8%，较上年同期上升0.3%。营业额单方价格为11,001元/平方米。 在土地储备上，今年上半年，龙湖土地储备合计6363万平方米，权益面积为4552万平方米。土地储备的平均成本为每平方米5142元，为当期签约单价的33%。另外，今年上半年，龙湖新增收购土地储备总建筑面积为1298万平方米，权益面积为898万平方米，平均权益收购成本为每平方米4849元。
龙湖是地产圈少有的一家对速度保持时刻警惕的房企。尽管与TOP20房企相比，龙湖上半年的增速不算突出，但邵明晓依旧能清醒看待——龙湖强调的是四大主航道业务均衡发展。其中今年，龙湖内部对住宅业务的定位保持在行业前10，并且不会在住宅业务上加杠杆。
在全国迎来“去杠杆”浪潮的背景下，龙湖的净负债率依旧保持在54.6%较低水平。集团的平均借贷成本为年利率4.5%，平均贷款年限5.82年，在手现金421.3亿元。用邵明晓的话是，龙湖现在发债已经是“行活儿”，主要由财务同事负责，自己只负责大的节点。
消灭决策黑盒子
“在我眼里，没有区域公司、平台+端、高管流失是三件事”，面对外界将这三者建立的因果关系，吴亚军这样认为。 “平台+端”是由龙湖推进的一项管理变革措施。“平台”指集团借助IT技术和大数据支撑，成立资源与业务平台；“端”指各地区公司。管理层期望以此对龙湖的组织架构进行优化，未来用集团平台支持各地区公司端口，在加强总部集权的同时，削减管理成本，提高管控效率。 一般与龙湖同一量级的房企，普遍采用三级管理架构，即在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司，而龙湖却一直没有设立区域公司。 对此吴亚军认为，有些公司可能需要区域公司，龙湖未必需要。对于做平台和端的原因，吴亚军解释到，公司不用按照加乘级来做，而是直接赋能一线员工。不用“垒金字塔”，不用依靠某个领导，而是通过指挥系统，让一线员工得到支持。在龙湖管理层看来，这是一种管理升级的需要，但也会让有些人不适应。 实际上，对于龙湖而言，也的确是一次伤筋动骨的架构变革，但吴亚军肯定的说，“我们要消灭决策中的黑盒子，中医式把脉也要消灭，要相信系统”。 针对外界对自己未来工作重心是否会转移的疑问，吴亚军给出的答案颇具智慧，“领导层的时间分配是最宝贵的资源，也会投放在自己最关注的事情。什么是战略，你的时间就在那，不光是我，邵总也是如此。”在她看来，“新变化、组织变革、新物业的成长、战略”是她未来关注的重点。对此，邵明晓的看法与其一致，“大家要改变一个观念，龙湖走到现在，不会简单授权给某一个人。龙湖没有英雄，我们追求的境界是一线员工有足够决策能力。”同时他强调，自己平时对购物中心、长租公寓关注较多，对住宅的关注不高，另外智慧服务业务有专门负责的高级副总裁，平时只是同步进度。 针对今年龙湖的高管流失现象，吴亚军大度表示，“这个在每家公司都正常，尤其在龙湖成为行业挖掘的对象，我也很开心，一个好的公司不光是产出经济效益，产出人才也是，好的人才释放出市场这是当然的，我们应该看现在是否把优秀员工放到该放的位置上。”
（原标题：吴亚军回顾龙湖2018年业绩,把精力都放在最关注的事情上）
